Forma de pensar de la empresa tradicional (personalista, jerarquizada, ultrapiramidal)

jerarquía

. Vende porque triunfa el modelo. Es decir, triunfa la cúpula que diseña y desarrolla el modelo. En realidad, personas en uso constante de información blindada y privilegiada, que no siempre personas de mente privilegiada.

. Pierde, pincha, fracasa por la gestión o aplicación del modelo. No porque esté mal diseñado. Nunca se cuestiona la cúpula. Nunca se cuestiona el modelo. Pruebas de que funciona siempre se encuentran.

Por eso apenas existen cambios ni rotación en los altos puestos directivos. No se entiende el fracaso desde arriba. No se entiende desde arriba que fracasen ellos. Mentalidad que baja en cascada de escala en escala.

Se trata de un sistema diseñado para que siempre respondan los de abajo. De ahí, también, la escasa identificación de los superiores con sus subordinados. Sea cual sea la banda. Aunque curiosamente, sí se espere de ellos su identificación con la compañía. Como si no existiera el factor humano. A los empleados, si no valen, se les echa. Y si valen, se les saca todo el partido posible mientras aguanten y también se les echa.

La identificación debe ser total, casi ciega, dejando siempre claro que la empresa es lo primero. No el reto, no el propósito ni el proyecto, sino la empresa. Por supuesto, a cambio de algún reconocimiento o recompensa.

Para durar, se debe alabar al modelo, identificarse con la grandeza de sus resultados, de su estructura, agradecer el estar bajo su paraguas; rendir cierta pleitesía al superior jerárquico. Los beneficios son grandes si se demuestra esa actitud gregaria y comprometida. Entonces, incluso se reubica o repesca a quien no vale para un puesto. Es la magnanimidad de quien domina. El tipo de gesto que certifica dicho dominio. Pero cuando todos interiorizan que la empresa es más grande que la suma de los individuos que la componen, tarde o temprano llega el fracaso. Se trata de una verdadera patología.

El desprecio del talento individual en sectores más expuestos a la tecnología y a la innovación lleva a caídas tan llamativas como la de Nokia. De ahí el afán por monopolizar; por acaparar cuota de mercado a toda costa. No se trata sólo de rentabilidad, se trata de achicar terreno; de no dejar espacio a los demás, de forzar la expansión mientras los números aguanten.

El gregario sólo se identifica con lo ajeno si lo considera grande. Mimetizarse con ello es un modo de sentirse importante. Así son los mandos en este tipo de empresas. Aquellos que sólo dan y dicen a su superior lo que éste quiere oír y recibir. Y así son dichos superiores: quienes sólo quieren oír y recibir lo que les favorece a ellos. Gente cobarde, cortoplacista, egoísta e interesada. Incapaces de ver las consecuencias de sus decisiones a un plazo más largo. Individuos cuya única ética es la supuesta ética de la empresa. Campo abonado para la corrupción interna.

Como líder de su organización, no busque tanto explotar o hacer valer su propio talento como seleccionar, aprovechar y cuidar el talento de sus empleados y colaboradores. Sobre todo, dándoles confianza. En otro caso, hará a su empresa, equipo, departamento enormemente vulnerable. Si no con usted, con quien le suceda y pretenda una cultura parecida. El talento colectivo bien escogido y canalizado es casi imposible que fracase. El talento de un reducido grupo de individuos siempre fracasa. Experimentarlo es sólo cuestión de tiempo.

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Indignidad

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Una sociedad que no vela por sus mayores y personas más dependientes y vulnerables no es digna. Por muy rica y desarrollada que sea. Es una obviedad en la que apenas reparamos. No es injusticia ni falta de solidaridad. Es indignidad.

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De aquellos polvos estos lodos (o al revés)

“Significa que, a menudo, los males que se padecen son consecuencia de descuidos, errores o desórdenes previos”.

http://www.frasesparalahistoria.com/paremia/de-aquellos-polvos-vienen-estos-lodos

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Sobre el ‘affair’ de François Hollande, quizá sea tiempo de recordar la ‘polvareda’ levantada hace año y medio por Valérie Trierweiler, ya entonces primera dama, difícilmente casual al evidenciar de semejante manera el liderazgo político de su compañero:

“La gaffe de la primera dama.

El gobernante del Partido Socialista (Hollande) respaldó la candidatura de Royal (su ex) para las legislativas del domingo ['Ségolène Royal es la única candidata (...) que cuenta con mi sostén y mi apoyo']. En cambio, la periodista y mujer del presidente francés tuvo palabras de ánimo dirigidas al socialista díscolo Olivier Falorni (rival de la anterior candidata) ['La mejor de las suertes para Olivier Falorni, que no ha hecho nada malo y ha combatido desinteresadamente por la gente de La Rochelle durante tantos años'].”

http://www.pagina12.com.ar/diario/elmundo/4-196241-2012-06-13.html

http://www.cadenaser.com/internacional/articulo/pareja-hollande-anima-twitter-rival-segolene-royal/csrcsrpor/20120612csrcsrint_3/Tes

http://www.telecinco.es/informativos/cultura/periodista-italiano-suplantacion-Twitter-Hollande_0_1428525063.html

Dejando a salvo la posible no veracidad de lo anterior (aunque parece que sí la tuvo), las personas, como individuos, buscamos por encima de todo en nuestra vida, y desde el mismo momento del nacimiento, aliados.

Si perdemos o no tenemos esa percepción de alianza con alguien, sencillamente porque en algo transcendental para nosotros no nos acompaña, secunda o apoya; o peor, rema en sentido contrario -al margen de lo legítimo que esto sea-, esa relación tiende a estar virtualmente terminada. Por mucho que queden sentimientos en ella; y también inercias, ataduras y costumbres que nos dan seguridad y nos agradan.

Ahora que tanto apoyo recibe una de las partes en el último gran escándalo francés (lo cual es normal y lógico), éste puede ser también un punto de vista a tener en cuenta, sin por ello quitar ni poner nada a lo demás que cada uno quiera juzgar.

http://www.europapress.es/chance/gente/noticia-valerie-trierweiler-novia-hollande-abandona-hospital-20140119114457.html

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Assange’s vision

http://www.bbc.co.uk/news/uk-politics-25573643

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Para emprender …

…, si es que partes DE CERO, sin redes ni ayudas dadas:

. Primero, crea aquello que puedas hacer solo, con tu inteligencia y tus manos. Lo que sea que puedas poner al alcance de algún publico.

. Luego, como consecuencia directa o indirecta de lo anterior o gracias a ello, crea aquello para lo que necesites de un aliado. De nuevo, para llevarlo a algún publico, quizá ya mayor que el primero.

. Entonces, como nuevo efecto por lo hecho, crea aquello para lo que requieras de un equipo. Igualmente, sin olvidar nunca al destinatario.

. Y finalmente, con lo logrado (recursos, gente, experiencia), realiza aquello para lo que requieras de una cantidad algo significativa de dinero.

…..

¿En que etapa estás dentro de tu particular proceso emprendedor? Se trata de impactar de forma duradera. Ahí, no valen los atajos.

Los que no siguen un camino parecido al descrito, aunque es verdad que también triunfan y figuran entre los más envidiados, difícilmente inspiran movimiento en los demás. No son ellos los que cambian las cosas. Sólo aprovechan una serie de ventajas sin demasiado mérito por su parte. Por cierto, que son quienes más aparecen en este tipo de publicaciones:

emprendedores

Por eso nos motivan tan poco …

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Máxima del mal director

Dispersa y vencerás. Provocar la dispersión en el propio equipo.

El divide y vencerás aplicado a cada individuo.

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‘Power-Point’ effect versus ‘Soft-Power’ impact

“University administrations officers looked not for the most exceptional candidates, but for the most extroverted. Harvard’s provost declared that Harvard should reject the sensitive type and the intellectually over-stimulated in favor of the healthy extrovert kind.

What corporations’ recruiters like is a pretty gregarious, active type. (…) We see little use for the brilliant introvert. (…) The essence of the Harvard Business School (HBS) education is that leaders have to act confidently and make decisions in the face of incomplete information. (…) If you speak firmly on the basis of bad information, you can lead your people into desaster. But if you exude uncertainty, morale suffers, funders won’t invest and your organization can collapse. (…) The CEO has to act anyway”.

…..

“In China there was more emphasis on listening, on asking questions, on putting others’ needs first. In the United States conversation is about how effective you are at turning your experiences into stories, even with inconsequential information. (…) Verbal fluency and sociability are considered the two most important predictors of success, according to a Stanford Business School study. (…)

A General Electric manager once told me that  ‘people here don’t even want to meet with you if you don’t have a PowerPoint and a pitch for them. (…) You can’t sit down in someone’s office and tell them what you think. You have to make a presentation, with pros and cons’. (…) The director of human resources at a major media company [likewise] told me ‘you have to be outgoing, fun, … to work here’. (…)

Asians start to fall behind because they don’t have quiet the right cultural style. (…) Their quite styles prevent them from advancing locally. The American companies think they can’t handle business because of presentation. In business you have to put a lot of nonsense together and present it. (…)

When you look at big companies, almost none of the top executives are Asians. They hire someone who doesn’t know anything about business, but maybe he can make a good presentation. People from European origin who speak without thinking.

…..

Aggressive power beats you up; soft power wins you over. (…) Clients whose strength lay in ideas and heart manage to rally people to heir cause through conviction rather than dynamism. (…)

In the long run, if the idea is good, people shift. If the cause is just and you put heart into it, it’s almost a universal law: you will attract people who want to share your cause. Soft power is quite persistence. The people I’m thinking of are very persistent in their day- to-day person-person interactions. Eventually they build up a team. (…)

Asian concepts of soft power: leadership by water rather than by fire‘. (…) The power of their caring. Their communication skills are sufficient to convey their message, but their real strenght comes from sustance”.

[Quotes from the book "Quiet: The Power of Introverts in a World That Can't Stop Talking", by Susan Cain, 2012]

…..

What kind of power you trust more? ‘Point’ or soft? These data may shed some light on the question:

. Year 1928, 17% graduates of Harvard Business School went to work on Wall Street.

. Year 1929, NY stock market crash and advent of The Great Depression in the US.

. Year 1941, 1.3% graduates of HBS went to work on Wall Street.

. Year 2008, 29% graduates of HBS went to work on Wall Street.

. Year 2008, Lehman Brothers bankruptcy and advent of the global financial crisis.

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¿Conferencia política?

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Con ocasión de la Conferencia Política del PSOE (Partido Socialista Obrero Español), reproduzco lo que ya escribí en facebook el pasado 10 de julio:

“PSOE: El camino lo están recorriendo al revés. 1º es el liderazgo y luego viene el mensaje o debate político. Su estrategia de pretender armar lo 2º antes de facilitar lo 1º se debe, sólo, al afán de control; de mantener el ‘status quo’ interno. Es decir, el reparto del poder y la información.

El nuevo falso líder que aparezca abrazará como suyo ese mensaje cerrado que, en lo esencial, le vendrá dado. Al menos ése es el plan de los burócratas e intrigadores apegados al ‘aparato’.

Las nuevas ideas nunca las crean las estructuras. Las crean personas físicas que luego aglutinan y se aglutinan. Lo contrario, cuando la estructura es la que fija las ideas, lleva al sometimiento y a la sumisión.

A ver lo que dura esta anomalía. De momento, la única que pierde es la sociedad”.

……….

En todo caso, también tengo claro que todo esto es tan forzado, tan escandalosamente ‘anti natura’ que, por muy grande que sea el poder de ese aparato, no podrá llevar su estrategia hasta el final.

El problema es que tampoco cabe esperar la irrupción de líderes nuevos en partidos basados en el gregarismo, la disciplina interna y el adoctrinamiento. Como mucho, habrá guerras intestinas entre unos cuantos de los que llevan toda su vida dentro.

Para todos ellos, les recuerdo esto:

http://fernandodesouza.wordpress.com/2011/06/08/hijos-de-la-aldea-global/

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¿Por qué soñar?

Porque … ‘para lograr un objetivo es necesario soñar’ … ‘y si tienes un sueño …, tienes que protegerlo’.

Dos frases sueltas que leí por ahí y que tiene sentido juntarlas.

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The best sample ever of what determination means

“… If you no longer go for a gap .. that exists, you are no longer a racing driver”

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The Formula … Senna

An energy + The force + The spirit = LEGEND

These are the ingredients, not just to succeed but to become a LEGEND; to last in collective memory regardless of awards and recognition.

The secret? Go beyond your limits over and over for some inner strength, almost mistical, which pushes you more than others, extracting in that way an unknown talent from your deepest self. Probably, for something that has nothing to do with challenges themselves: any purpose, a sense intimately connected to humanity.

‘Genius, outsider, superstar’.

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¿Qué hace a alguien un verdadero líder?

“La visión de futuro que tenga y su capacidad de inspirar confianza. Y la honestidad. Los líderes ven más allá que los demás y tiene el valor de vivir y morir por sus metas.

Son los que viven con visión de futuro para los demás, con todas sus consecuencias, sin buscar reconocimientos ni favores;  porque muchas veces no llegan. Sólo cuidan de su entorno sin desfallecer y son fieles a un ideal, pase lo que pase, luchando con toda la fuerza que su corazón les permite. Esos hombre son los indispensables.

Los auténticos líderes, cuando se equivocan, rara vez vuelven a repetir la equivocación. Aprenden. Son líderes porque mejoran la vida de su entorno y NECESITAN no cometer el mismo error dos veces. Cambian los sistemas de las cosas”.

Mohammad Yunus – creador de los microcréditos

Revista TELVA (primavera 2013)

……

No se puede expresar mejor. A ver si toman nota las escuelas de negocio y también la mayoría de historiadores, que llaman líder a cualquiera al que siga mucha gente, aunque sea con engaño, fuerza y manipulación.

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Be artist to become charismatic, and be both if you are a leader

Why?

Because … charisma springs from our soul. When we feel very deeply what we do and it connects with others’ feelings and needs. That’s charisma. It has nothing to do with a specific personality or way of acting, but we try to emulate charismatic people by behaving in a certain way. As if there were an external way of being charismatic. No, that’s internal. It comes 100% from inside. And because … we are artists when what we communicate is likewise informed by our soul and when, in doing so, we create a short of beauty that connects with others’ soul.

Thus, insofar every true artist must be charismatic, every person willing to become charismatic should try to create any kind of art.

But furthermore, what is extraordinary is to find people, charismatic or not, artist or not, ready and willing to face a big deal of uncertainty, make sacrifices and take unusual risks for the sake of others; that is, to favor the interests of others along with and beyond their own, sole interest. People strongly identified and concerned with the common good in any social group and environment.

They are the leaders. Very consistent people willing to expose something ‘extra’ without clearly seeing the tangible benefit for them. Just generous and fully committed individuals trying to figure out how to make it easier for others to follow their vision. How to inspire them to make that vision happen. Maybe through their charisma, maybe through their art, but both things seen and considered by them as mere tools for their bigger purpose.

That’s the reason there is no room for egotism in their devotion, unlike many artists and a lot of people only concerned about their play, work or charisma.

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MIEDO

“En el Barça te podía su MIEDO, la BÚSQUEDA DE CULPABLES como fuera. Ahí se descubría el miedo. Te trasladaban la RESPONSABILIDAD.

La seguridad del Madrid me liberó. Nadie hablaba de perder. Nadie te presionaba” - Bernd Schuster

Quizá les recuerde a alguna empresa, familia, grupo, situación, …

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No importan los datos, importan las emociones

En ECONOMÍA, no sólo importan los datos, importan las emociones, las pequeñas razones, y es eso lo que hay que empezar a mostrar: intangibles, personas, experiencias, … Aquello que, por uno u otro motivo, podemos ver (sentir) cerca; pero también capaz de conducirnos al éxito, de mostrarnos el camino.

Por eso, reunámonos, hagamos foros, formemos nuevas redes, seamos más libres, más ‘autónomos’, más independientes; aparquemos fórmulas gastadas (cámaras, sindicatos, determinadas asociaciones, confederaciones, colegios profesionales). Ya no valen las rigideces, los ‘status quo’, los protagonismos de siempre. Hace falta desbordar, actuar como sentimos, provocar que nos busquen y, entonces, poner las condiciones. Es el momento de la creatividad, de la informalidad organizada. Algo en lo que podemos-eis ser especialistas. Simplemente, hagámoslo (let´s do it).

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